“Poceni UI danes še ne pomeni poceni UI jutri – podjetja lahko ostanejo brez ključnega znanja ljudi in z dragimi UI-agenti”, svari ameriški profesor.
Zakaj je verjetno, da umetna inteligenca (UI) za vaš posel ne bo glavna konkurenčna prednost? Zakaj večja stroškovna učinkovitost ne pomeni nujno tudi več dobička? Kako direktorji avtomatizacijo prehitro enačijo z odpuščanjem in kako nevarno je, da ostanejo z dragimi UI-agenti, a brez ljudi, ki zares razumejo posel?
O tem in še čem smo pred Poslovno konferenco Portorož, govorili z enim izmed osrednjih govornikov Christopherjem Tuccijem, ameriškim profesorjem velikih programov in inovacij pri poslovni šoli Saïd Univerze v Oxfordu ter profesorjem digitalnih strategij in inovacij pri londonski poslovni šoli Imperial.
Danes so isti UI-modeli na voljo skoraj vsem. Če UI postaja tržno blago, kaj se kaže kot nov vir konkurenčne prednosti?
Res je, da modeli UI postajajo dostopni vsem, a nisem prepričan, da gre za čisto komodizacijo, saj so v zadnjem času stroški uporabe UI oziroma stroški žetonov močno subvencionirani. Dejstvo je, da modele dejansko zagotavlja le nekaj podjetij. Če torej uporabljate veliko UI-agentov, se lahko na koncu izkaže, da je to dražje, kot si mislite.
Pri konkurenčni prednosti se moramo vrniti k poslovnim osnovam. Kaj je vaša konkurenčna prednost, po čem se razlikujete od tekmecev in česa ni tako preprosto posnemati? Da, UI vam lahko na nekaterih področjih zniža stroške. Pri vsem skupaj nedvomno obstaja tudi nekakšen vidik tehnološke tekme. Toda še vedno ostaja temeljno vprašanje: kakšno dodano vrednost pravzaprav ustvarjate?
V celotnem načrtu pa morate upoštevati še strateški vidik: kako preprosto je posnemati to, kar počnete? Imate komplementarna sredstva? Nadzorujete distribucijsko mrežo? Ali pa na svojem področju počnete kaj drugega? Osnove ustvarjanja vrednosti in unovčevanja vrednosti se ne spreminjajo. Zato menim, da mora vsako podjetje samo ugotoviti, kateri pristop je zanj najboljši glede na to, kar že počne.
Podjetja pogosto sprašujejo, katera orodja UI naj uvedejo. Bi se morala namesto tega vprašati, ali je njihova organizacija sploh pripravljena na UI? In kako je videti pripravljenost na UI?
Vsekakor bi se to morala vprašati. Nobenega dvoma ni, da se je dobro igrati in eksperimentirati. Izvajanje pilotnih projektov je odlična stvar. A težava nastane, ko pilotni projekt spremenite v produkcijskega, saj se nenadoma spopadete z vsemi organizacijskimi vprašanji, ki se jim prej niste posvečali. Menim, da je to večja težava od samega razvoja tehnologije.
Uvajanje tehnologije gotovo ni preprosto in je odvisno od znanja in veščin vaših zaposlenih. Poleg tega morate razmisliti, kako boste tehnologijo uporabljali. Kako boste deležnike znotraj organizacije prepričali o tem? Kakšno je vaše stališče do odpuščanja in ukinjanja delovnih mest? Ko razmišljam o organizacijsko pripravljenem podjetju, si predstavljam, da ima dober odgovor na vprašanje: kaj bodo vsi ljudje počeli s svojim časom, če jim ga bomo sprostili? Kaj naj bi ljudje v tem času počeli?
Druga stvar je, da, denimo, pri eksperimentiranju in k inoviranju uporabljate bolj vitek pristop. Da zapustite stavbo in poskrbite, da ste v stiku z ljudmi, ter ugotovite, kaj želijo vaše obstoječe ali morebitne nove stranke, pa je drugačna stvar.
Ponavadi sto odstotkov svojega časa namenjamo »gašenju požarov«, kar navadno ni dobro za organizacijsko pripravljenost na prihodnje izzive. Želeli bi si, denimo, 60 odstotkov celotnega časa nameniti gašenju požarov na trenutnem trgu, od 20 do 30 odstotkov časa razmišljanju pet let v prihodnost, deset odstotkov ali manjši delež pa razmišljanju deset let vnaprej. Podjetje, ki je bolj usmerjeno v takšno razmišljanje, bo bolje pripravljeno na uvedbo novih tehnologij, ker razmišlja o tem, kako se ta umešča v njegovo poslovanje.
Intervju lahko v celoti prebere tukaj.
